品牌战略定位是中小企业穿越寒冬的唯一出路

前天晚上几个同学小聚，席间一位日常较为活跃的同学显得情绪没那么高涨，在大家一片劝酒声中，他道出了心中的不喜：公司三个月没发工资了，年迈四十还将面临着重新就业。听到这里，大家都愣住了，因为在我们印象中，他们公司生意规模还可以，公司老板还在积极投资芯片处理器产业呢，怎么突然说不行就不行了呢?虽然从感性角度来说，我们心理都难以接受这种现实，但理性思考，就会发现端疑，这一切可能早就注定的结果。

在经济学领域，有一个著名的“幂次法则”，20%头部企业才能更好地存活，而剩下的80%企业难以获利，最终难逃厄运。这一观点也印证了著名的定位理论之父艾·里斯提出的“品牌二元法则”，即在一个成熟的市场上，营销的竞争会最终成为“两匹马的竞争”， 每个市场都会变成双雄争霸的局面。通常，其中一个是领导者，另一个则是后起之秀，二者相互对立。长远来说，如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就必须重新考虑战略。

这就是残酷的现实，商场如战场，没有任何侥幸!尤其是当前经济呈现不不延续的形势下，行业领头企业都不得不勒紧裤带过日子，更何况那些奋进中的中小企业。在这种不延续性经济波动周期中，很多企业主都感觉到有点力不从心，以往的管理经验都不灵验，无论你怎么勤奋、努力、科学的管理，都难以让企业摆脱困境?这是为什么?我们不得不从第一性思维来深度剖析，找到问题症结。

以往的成功经验，可能就是制约企业进一步发展的绊脚石

我这么说，可能引起相当一部分人的不适，甚至质疑。我们不可否认，能够创业并把企业做到一定规模的都不是一般人，他们不但有着过人的经营思维而且拥有相当丰富的管理经验，初创企业也是依靠这种差异化能力一步步走到今天，怎么就突然成为下一步发展的绊脚石呢?这需要从以下几个层面来理解。

1、归纳性思维，是大部分管理者持续创新的底层逻辑。

从我们咨询服务过的客户来看，大部分企业管理者都有很强的数据思维能力，他们善于利用数据对产业结构、行业趋势、企业自身的经营状况进行交叉分析，规划企业战略，制定年度经营规划。这种看似放之四海而皆准的方法论，在近几年来好像不那么灵光了，甚至对企业管理呈现失控状态。难道是我们变得不聪明了?还是思考不全面?不系统?还是出现了经营管理漏洞?其实这些都不是主要原因，归根结底是因为我们使用的思考模型有BUG，归纳性思维是以连续性作为隐含假设的，它只能证伪，却不能证明，在非连续的环境中，不能推导出正确方向。

面临的问题：全球疫情蔓延，国际动荡等因素导致当下的经济环境呈现非连续性特征，我们需要用新的思维模型进行破局。

2、企业经营曲线，受经济发展不连续性震荡，呈现无规律可寻。

著名的管理大师德鲁克说过，企业是社会组织的器官，任何企业的发展都逃离不了整个社会环境的影响。我们也可以理解为，当整个社会经济呈现延续性发展的时候，企业发展符合S曲线特征，当社会经济发展出现非延续性，企业发展曲线规律将会被打破。

不同经济环境下企业发展曲线对比示意图

面临的问题：当企业管理者依然按照归纳法思维，以企业发展S曲线为隐含假设，提出企业连续性增长战略，必然会遭遇发展的窘境。

回归第一性原理，重构企业创新增长底层逻辑

回归第一性原理来重新审视企业战略，是对企业发展的一次灵魂拷问，倒逼企业管理者对创新增长进行科学解答，在此过程中，以前那些看不透的问题，也许就会豁然开朗。

著名的经济学家克莱顿·克里斯坦森在对企业创新增长战略研究过程中提出了一个很好的第一性原理思维逻辑，他建议企业管理者不要总是在思考“我们的产品能满足客户怎样消费需求”，而应站在客户立场思索“用户雇佣我们的产品来完成什么的任务？”，由此，就能很好帮助我们拓展创新的边界。下面一些创新增长的例子，将能更好地帮助我们理解第一性原理思维模型的重要性。

从上述图表耳熟能详的案例中，我们可以看出，真正的顶级商业思维从来不只是局限于产业结构及行业特征分析而制定企业战略发展。

任何商业模式及事业创新都离不开“第一性原理”思维模型，那么企业事业经营的第一性原理是怎么来的?那就离不开公理思维假设，有了公理思维，企业创新的第一性原理才具备科学正确性，为企业提供科学创新指明了正确方向。

那么何为公理思维？

公理就是那些被大众所接受且认定的正确事实，社会界普遍没有异议。它通常体现为社会共识层面，也是社会发展迭代创新的原点。下面列举了一些常态化公理，以便企业作为思考参照。

科学界公理：牛顿定律、爱因斯坦的相对论、原子论等

技术共识公理：6G技术革新、万物互联、新能源技术革新、人工智能进步等

人口数据公理：年轻群体生育力下降、中国逐渐迈入老年化社会等

价值认知公理：健康养生理念普及、学习驱动中国进入知识社会等

其实公理思维在商界一直存在，以前我们习惯将它称之为“企业家的眼界”，赋予它的更多是一种经验主义色彩。今天我们将这种思考逻辑模型化，以便更好地指导企业管理者进行企业战略创新推进。

颠覆性创新，助推企业破局增长

通过对第一性原理底层逻辑解构，我们能够掌握破坏性创新的思维模型，从而可以站在顶级思维角度来布局企业创新战略。颠覆性创新，顾名思义就是与传统的延续性创新形成一个对立面，通过打破旧次序，建立新次序的一种战略模式，在实际操作过程中有以下几种策略。

1、零消费市场创新，重构企业价值网络

行业或品类领先品牌都有自己相对较为完善的价值网络，在同一维度的价值网络内，优势品牌构筑了自己的竞争护城河(即品牌消费心智)，后入者在同一价值网络中很难有所建树，因为在同一品类消费心智阶梯中只有1-2个品牌能很好生存，而在这之外的企业。不得不面临着重新选择战略，而零消费市场创新不失为一个不错的战略方向。

所谓的零消费市场是一个动态的概念，他可能是一个全新的市场也可能是一个尚未有强势品牌崛起的市场。往往这类市场并不是企业调研发现的(因为消费者有时候并不知道他们想要什么，但当有关产品面世后，他们才会惊讶：原来还有这么好的产品，iPhone、微信等产品的面世就印证了这一观点)而是基于第一性原理思维模型推导后再经过“供—需—连”工具创新出来的结果。

企业管理者通过“第一性原理思维”和“供需连”创新工具模型最终会得出一个全新的企业价值网络，而在这个价值网络的创新能否驱动企业创新成功，还需要进一步对该项目做MVP验证，只有成功通过验证的创新才是有效价值创新。

零消费市场在初期通常市场规模较小，行业领先企业一般看不起，看不上，而这一点正好是创新企业的发展窗口期，企业管理者可以通过打造核心要素十倍速增长模式，快速实现破局，击穿阀值，最终实现价值网络颠覆创新。

太太乐鸡精就是典型的零消费市场颠覆创新，在太太乐鸡精面市之前，普遍使用味精作为提鲜调料，太太乐通过创新鸡精产品打造新的价值网络，最终全面普及颠覆了味精的行业地位。

美团酒旅也是很好的案例，通过验证发现本地酒店预定市场处于机会市场，于是通过通过零消费市场创新模式建立新价值网络，与携程等知名品牌形成巨头鼎立的格局。

2、低端市场颠覆性性创新，采用迂回战略重构市场次序

低端市场是一个相对的概念，并不能单纯地认为他就是最底层的消费，他是品类或行业发展进化过程中，头部企业通过技术或产品迭代，逐渐向上迁移，追求更高利润而腾挪出来具有一定基础性消费需求的市场。

低端市场颠覆性创新必须具备以下三个条件：其一，品类或行业呈现“过度服务”;其二，低端市场有客户愿意以更低价格购买不那么完善的产品;其三，切入低端市场还能保持一定的盈利能力。

由此可见，低端市场颠覆性创新是一种市场机遇的探索和发现，是行业或品类新入者通过低端破坏创新介入行业后，逐渐通过技术及产品升级颠覆行业领先企业的一种战略模式。

低端颠覆性创新被誉为创业者的“理想后门”，可见其破坏力有多强。根据克莱顿·克丽斯坦森在《创新者窘境》一书中统计，企业采用颠覆性创新战略，能将创新成功概率由6%提升至37%。而我们国内也有很多企业管理者对此方法屡试不爽。

拼多多就是低端颠覆性创新案例的典型代表，平台创立之初以极具简单的微信拼团模式，锁定低端实用性消费群体，承接了淘宝、京东等平台所淘汰的低端供应商群体和客户，实现创新增长。随着平台的逐渐壮大和发展，平台开始向上迁移，引入大量品牌商入驻，提升平台客户结构，与此同时伴随着拼多多一起成长的很多供应商也是借助平台低端颠覆性模式实现企业增长逆袭。

再如，食品行业中的大窑汽水，也是凭借低颠覆性创新策略进行业务增长的典型代表，通过几年的运作，在碳酸饮料被龙头企业牢牢占据优势的前提下实现快速增长，由区域品牌走向全国。

3、分型裂变创新，打造企业第二增长曲线

分型裂变创新是很多成熟性企业实现第二曲线增长的主要路径，它是由企业第一曲线中分型裂变演化出来的，是企业战略创新的迭代，从而保障企业一直处于高速发展态势，它在迭代过程中呈现以下主要特征：

首先，它是企业第一曲线的分型裂变，而不是另起炉灶开创新业务。

其次，它的成长基因大多源于企业意外事件或外部环境变化导致企业内部某一因素发生快速变化引发第二曲线裂变。

所以它是企业核心业务迭代创新，是成熟型企业战略创新的最佳模式。那么企业在什么时间启动第二曲线创新是最佳时机呢?根据塔尔德S曲线模型观点，正常企业业务增长都会跨越破局点和极限点两个核心指标，过了破局点企业即将迈入高速增长阶段，同样，当极限点到来时企业业务增长逐渐走向下坡路，据相关数据统计，过极限点后能回归正向增长的概念不足4%。。

对于企业管理者来说，唯一能做的就是延缓极限点到来而不能做到阻止它发生，当企业增长极限点到来之前，是企业开启第二曲线创新是最佳窗口期。

洽洽食品算是在食品行业践行第二曲线创新较早的企业，企业在传统瓜子业务遭遇极限以后，通过分型裂变长出坚果第二曲线，如今坚果成为公司核心业务版块，成功实现第二曲线迭代创新。同样作为食品行业另一家龙头企业香飘飘，在奶茶品类占据核心优势以后，未能在企业极限点到来之前成功实现第二曲线创新，而是对传统业务采取延续性创新推出即饮产品，市场表现平平，从而导致销售业绩连年下滑，截止到2022年，公司营收才8.59亿，亏损1个多亿，非常值得惋惜。

互联网品牌美团是第二曲线创新的典型代表企业，从当初美团团购跨越第二曲线美团外卖，如今又从美团外卖分型出美团跑腿、美团买药、美团便利店等等多个第二创新曲线。

颠覆性创新，它给我们在困境中成长的企业开启了一扇“理想之门”，为企业指明了一条可以走得通的路，走上这条路上必然无比艰辛，但它可能是当下企业唯一能不断探寻和摸索的道路。

现今的市场真的很难，创业者都是如履薄冰，这次的寒冬可能让一大批企业上不了岸，那么我们能否选择躺平呢?躺平就意味着等死。折腾，可能还有一线生机，但也可能会早死!唯有科学的创新，让企业在最艰难的环境下迈出正确的一步。