管理者管什么？大多数的人都管理错了

很多人说是管结果。

结果不仅是董事会的要求，也和管理者个人的薪酬直接挂钩。

但结果通常只是财务或者运营的一个个具体的数字,而这些数字恰恰是无法管理的。

在一个组织内，管理者能够管理和领导的只有两个方面，那就是行为和氛围，而氛围影响行为。

既然如此，那么管理者就应该下工夫去了解人类行为的本质、原因、方式和时间，通过积极地影响行为和氛围，得到预期的结果。

管理者热衷于学习最新的管理理论，但这些理论通常是旧理论和体系的重新包装和解释而已。

新的理论通常会用数字来表述，比如高效会议的5条秘诀，组织变革的8个步骤，团队建设的10个陷阱等。

但我们想要的结果却是一个复杂的综合体——

所要面对的是，无数次职场上的对话、冲突、团队会议、项目复盘和行动计划。

所要了解的是，团队中不时出现在职场各个角落里的不良行为，比如无效的会议、讨论中的跑题和走神、工作压力和冲突以及随意的决定等，而这些正在扼杀效率，降低参与度，挫伤积极性。

西班牙商学院长期研究职场行为，列出了5个破坏性最强的职场习惯是，倾听能力差占60%，思想封闭占50%，在团队中缺乏耐心占50%，在团队里发言太多或太少占40%，情绪失控占40%。

了解到这个数据，也不必沮丧或者责怪下属。

因为研究结果证实，这个数据带有一定的普遍性。

即便那些被认为世界上卓越的团队，这个数据也好不到哪里去。

这与其说是管理问题，倒不如说是人性的问题。

肯·罗宾逊是职场教育改革的先驱。

他建议，组织应该设立自己的首席行为官CBO，尽管这可以不是一个专职的岗位，可以由COO或CHO来兼任。

他还指出，领导者的真正作用不是命令和控制，而是营造氛围。

塑造一种能够自发产生高质量职场行为的氛围，让员工的职场素养，得以自发持续改善。

为什么不建议用纪律督查或物质激励来改善人的行为呢?

罗宾逊认为，通过外部刺激来改变自控力、倾听能力、处理复杂问题的耐心等人的行为习惯，其作用非常有限。

他给出两个有效方法。

一是给员工安排行为健康训练项目。

它不是传统人力资源的那种拓展训练，而是改变员工坏习惯，把职场变成员工的健康行为俱乐部。

比如，谷歌的首席行为官曾经问他的管理团队，我们首先需要改善哪种行为?

员工告诉他，需要增强认真倾听的能力。

于是，他就在电话上、会议室内、咖啡间，分别都张贴了一张漂亮的卡通，提醒大家养成倾听的习惯。

而且，他还在每一个会议桌上放了一个储钱罐，如果发现有人不认真听他人讲话，就要放一些钱到储钱罐里，还可以扫码支付。

这些钱，会用在每个周五的快乐时光。

这个行为项目受到了团队的欢迎，收效很明显。

第二个方法是场景塑造。

塑造一种不同于以往的微场景，对员工的所思所想，以及职场中的言谈举止产生影响。

比如，改变一种沟通风格，用生产或营销一线经理的喜欢的沟通方式或语言来开会。

比如，类似于六顶帽子思考法，让员工依据事实，而不是个人的岗位来讨论具体问题。

比如，让激烈争执的矛盾双方，互换角色继续讨论。

比如，让具有特殊才能的新人和基层人员，担任临时项目负责人。

比如，让每人每天必须在公司群内对三个人或三件事给出具体的积极评价。

有些管理者的口头禅是，我只要结果，不看过程，不听理由。

这看上去很有个性，很酷。很有魄力。

但员工的表现以及所得到的结果，通常没有那么酷，那么nice。

而且，没有建立在过程行为和组织氛围基础上的结果，就是不稳定和不持续的。

所以，阿里才提出，没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。

完成目标的原因和方式，与达成结果同等重要。

只有塑造好行为、好氛围，才能以好的过程，追求确定的好结果。